造車十年，虧了1000億，網(wǎng)上都在調(diào)侃蔚來賣車是副業(yè)，但在已經(jīng)立下2025年4季度盈利目標的李斌看來，這是不能有失的任務，畢竟蔚來要對市場與投資人負責。

于是我們就看到了一向溫文爾雅的李斌也罕見的發(fā)飆了。

3月10日，據(jù)媒體報道，蔚來在內(nèi)部掀起變革風暴，深入推動組織變革。此次變革的核心是推行CBU（基本經(jīng)營單元）經(jīng)營體系。這一機制將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的“基本經(jīng)營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標和業(yè)績獎懲制度。

這意味著，蔚來從過去的預算制轉向了經(jīng)營目標制，強調(diào)“每一分錢投入都要聽到回響”。據(jù)爆料，李斌在內(nèi)部會議上多次斥責一級部門負責人“不要扯淡”，強調(diào)價值觀是用來要求自己的，而不是用來掩蓋經(jīng)營問題的。

顯然，蔚來這是在學習小鵬的降本增效，既然沒有王鳳英，那就復制王鳳英模式。

蔚來復制“王鳳英”時刻

王鳳英來之前的小鵬汽車和現(xiàn)在的小鵬汽車完全是兩家公司的感覺，不僅清理了蛀蟲，還把小鵬從生死線拉了回來，隨著新車不斷爆單，盈利已在眼前，業(yè)內(nèi)很多人都在感慨是王鳳英救了小鵬，但王鳳英只有一個，不過蔚來可以學習其帶來的變革方法與推動變革的決心，畢竟王總決策的最終拍板者還是何小鵬。

所以變革的核心還是要掌舵人發(fā)話。

根據(jù)爆料，蔚來的內(nèi)部變革始于一封內(nèi)部信。2月25日，一名即將離職的蔚來員工在內(nèi)部論壇發(fā)布吐槽成文，提出十條建議，呼吁公司應盡快從務虛轉為務實，以市場為導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現(xiàn)實。

幾個小時后，李斌便做出批示，并將長文置頂，還通過飛書推送給了全員，斌哥顯然這次是非常認真且擲地有聲的。

此次爆料的變革涉及的調(diào)整挺多的，總結來說就一個目標：省錢。

蔚來落地了一個名為CBU的的經(jīng)營機制，簡單來說就是——每個部門都要有成本核算，心里有個賬本，算不清收益，這事就不干。

造車十年，虧損千億，蔚來這些年為了打造豪華品牌力，真的是把該花錢都花到了，不該花的也花了。

為了打技術標簽，研發(fā)就是一大開支；為了解決補能焦慮，全國各地鋪設3000多家換電站，一己之力撐起換電模式；蔚來為車主提供的尊貴服務還包括上門補胎、事故代客值守、應急充電；為了服務車主，在各大城市最繁華的地段，開設上百家“牛屋”提供專屬空間，甚至還幫車主理發(fā)。

車主是服務好了，高端品牌形象也立住了，目前高端電車蔚來依舊是領跑者，純電車賣到30萬以上區(qū)間的品牌蔚來是做的最好的。

一位來自山東的車主表示，作為蔚來車主，真的很爽，獨立的服務群、牛屋、豐富活動的社群、除了賣身啥都干的駕享、還有換電體系。但是政策很復雜，這樣導致營銷很吃虧，多一個邏輯營銷到要讓用戶理解的成本就指數(shù)級上升，而且容易帶來誤會。

一直特別喜歡和關注蔚來，覺得它是有獨特氣質(zhì)的公司，希望他們可以做的更精細化，把錢花在刀刃上，才能走得更遠。

蔚來現(xiàn)金流還可以消耗26個月，樂觀情況下則有45個月。這個預測結果源自DEEPSEEK，依據(jù)是公開可獲得的資料，這還是已經(jīng)將蔚來新獲得的28億融資納入統(tǒng)計范圍。

所以為了更好的賣車，增強現(xiàn)金回流，把賣車當主業(yè)是蔚來接下來的首要任務，同時學習其他新勢力降本增效也是必經(jīng)之路，畢竟剛剛又融了28億的投資，此次內(nèi)部大調(diào)整也是為了讓投資人看到蔚來盈利的信心，也要讓車主擁有更多認可感。

改革不是政治任務要落到實處

該內(nèi)部信與改革方案公布之后，蔚來也得到了期待已久的市場積極反饋，今日蔚來港股漲超8%，最高漲幅12%。

但改革不是政治任務，不是走走過場，需要蔚來內(nèi)部真正做出與新時代汽車品牌相匹配的生產(chǎn)機制，小鵬汽車內(nèi)部已經(jīng)步入正軌，還未走出舒適區(qū)的蔚來還有很長的路要走。

在銷售渠道方面，將蔚來和樂道兩個品牌的交付渠道進行合并，同時將團隊人力和渠道資源也進行了打通復用。比如在哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區(qū)，樂道品牌的銷售負責人均由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。

這是省下了相當一部分人力成本，但之后樂道如何提升銷量，蔚來并沒有提出更好的解決方案，此前“汽扯扒談”就報道過樂道二級市場準新車泛濫與定價虛高，和換電方案讓消費者存疑的問題，這些問題解決不了，樂道接下來的產(chǎn)品真的很難打開市場。

在關乎成本的供應鏈方面，蔚來董事長李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈采購項目都會深度參與，在產(chǎn)品開發(fā)的關鍵項目節(jié)點，會細查成本，并直接參與電池在內(nèi)的核心零部件的價格談判。產(chǎn)品交付之后，根據(jù)周銷量變化，定期與供應鏈團隊分析采購降本趨勢和目標達成情況，決策下一步動作。

這些釋放出來的消息聽著確實振奮人心，但消費者更想看到的是這些變革之后帶來的結果，比如小鵬汽車變革之后就有了人人都買得起的MONA 03，喜歡樂道的消費者自然也想要樂道的產(chǎn)品擁有無法拒絕的性價比與產(chǎn)品力。

來自一位蔚來前員工的“諍言”，或許可以帶給蔚來領導層更多思考：

1、寫大字報的人不是海瑞，而是人之將死（走）其言也善，不吐不快，代表了一部分沒有挽留和重用攢夠了失望離開的人；2、一旦賬上的錢闊綽了，可能又會陷入務虛和舒適區(qū)；3、CBU目前是在布置政治任務讓各bu算賬和做賬，卻忽略了重要的追賬和查賬，這不是在反省而是口號和動員；4、裁的依舊是一線做事的，這些人不決定公司的成敗，但留下的人只會更難做。

這位前員工的說法確實值得深思，也希望蔚來的內(nèi)部變革不是給投資人看的一場秀，畢竟小鵬汽車的降本增效可是直接把采購部高層大換血，才換來如今的揚眉吐氣。所以希望蔚來揮向內(nèi)部的刀可以砍得準一點、狠一點，才能從根本上解決盈利的問題，讓此前砸的錢也能變得有意義。