距離2014年夏天，馬云與上汽集團董事長陳虹初次見面，簽署互聯(lián)網(wǎng)汽車合作協(xié)議已經(jīng)3年。這三年里，兩家巨頭合作的產(chǎn)物——汽車互聯(lián)網(wǎng)公司“斑馬”，一直過份低調(diào)地存在著。

對于一個人而言，低調(diào)代表著謹慎、周全的處事哲學(xué)。對于一個商業(yè)體而言，低調(diào)有時候僅僅是出于對結(jié)果不確定、沒信心。斑馬就是這樣。

去年4月份，距離既定的新車發(fā)布日期僅有2個月的時候，斑馬整個車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)還從沒有聯(lián)調(diào)過。整個團隊，彼時沒有一個真正意義上的CEO。來自阿里和上汽的兩股勢力一直在相互拉扯，最懂系統(tǒng)研發(fā)、以及最懂車機制造的人才，把時間都浪費在了無休止的爭吵中。

量產(chǎn)前夕，棘手問題集中爆發(fā)，而終于意識到問題嚴重性的雙方高層，除了錯愕和震怒之外束手無策。

最終雙方在共同利益的驅(qū)使下達成和解，沖刺階段奇跡般地完成了任務(wù)，是一個驚心動魄、向死而生的故事。而以顧問角色加入的施雪松，在攻堅階段打出了威望，被大膽起用成為斑馬今天的CEO，也是阿里、上汽的一場賭博。

那臺搭載著斑馬系統(tǒng)的榮威RX5，上市3個月訂單突破10萬，成了名副其實的爆款車、網(wǎng)紅車，令所有人始料未及。由于前期對市場的錯誤估計，RX5上市后出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)能不足，上汽不得不緊急調(diào)整排產(chǎn)計劃，擴建生產(chǎn)線以滿足產(chǎn)能缺口。

項目磨合過程中的震蕩，以及階段性的“大團圓”結(jié)局，改變了上汽、阿里對待合作的態(tài)度。去年底，上汽提前結(jié)束了排他期，斑馬開始接入新的車企合作方。而阿里云總裁胡曉明也在云棲大會上對阿里與上汽的故事做了階段性的總結(jié)：

“我們跟上汽今天走過這條路，我們犯了很多的錯，有很多的教訓(xùn)，雙方有很多磨合。進來很多人，出去很多人。這是我們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)升級付出的代價，也是為產(chǎn)業(yè)升級積累的經(jīng)驗。”

馬云與上汽車董事長陳虹達成合作

1. 兩個斑馬

2013年，上汽首席架構(gòu)師張新權(quán)得到董事長陳虹授命，考察國內(nèi)車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀。他拜訪了包括騰訊、華為、百度在內(nèi)的多家互聯(lián)網(wǎng)公司的車聯(lián)網(wǎng)項目組，最后找到了阿里。

在此之前，上汽早于2010年就開始探索車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案，曾經(jīng)開發(fā)過inkaNet系統(tǒng)，在榮威350上搭載實驗，但效果并不理想。從董事長陳虹，到管理層，都不認為這套方案會是智能網(wǎng)聯(lián)汽車的未來。他們甚至認同，這個未來不會在上汽體系內(nèi)發(fā)生，必須要借助外力。

在這個背景下，2013年，張新權(quán)委托高德做了一次車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)咨詢。最后高德綜合多方利益，把阿里CTO王堅推到了張新權(quán)面前。

2014年2月，在馬云的太極禪院，張新權(quán)與王堅初次見面，相談甚歡。

阿里YunOS項目幾乎是和上汽的車聯(lián)網(wǎng)項目同時啟動的。這個項目真正被外界關(guān)注到，是在2012年，谷歌以破壞安卓生態(tài)為由，不允許宏碁發(fā)布搭載阿里YunOS的手機。谷歌的“擠兌”激起了馬云的反彈，這之后的一周，阿里宣布由陸兆禧兼任阿里YunOS業(yè)務(wù)總裁，阿里CTO王堅兼任YunOS董事長及CTO，此外還投資2億美元給YunOS業(yè)務(wù)。

王堅與張新權(quán)見面的時候，YunOS已經(jīng)在阿里內(nèi)部開發(fā)了3年，正在探索與車結(jié)合的可能性。但那次見面，張新權(quán)并沒有與王堅敲定合作，他還計劃到美國走一趟。

在當(dāng)年1月份的CES上，谷歌與奧迪、通用、本田合作成立“開放汽車聯(lián)盟（OAA）”，宣布將推基于安卓生態(tài)的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。張新權(quán)于是安排了美國之行，走訪包括谷歌、蘋果在內(nèi)的多家互聯(lián)網(wǎng)公司。

這一趟并不順利。張新權(quán)幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)找到OAA項目的負責(zé)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“我們和Google談OAA的時候，人家根本不帶我們玩。”張新權(quán)說。

阿里遭到谷歌“擠兌”，張新權(quán)受到谷歌的冷遇，這從側(cè)面上推動了上汽與阿里的合作加速?；貒诙?，張新權(quán)便約了王堅見面。

杭州西溪濕地，張新權(quán)與王堅一拍即合。王堅甚至當(dāng)場畫出了互聯(lián)網(wǎng)汽車的架構(gòu)草圖。兩人回過頭來又說服了各自的董事長，斑馬應(yīng)運而生。

2014年7月，阿里、上汽正式簽訂協(xié)議。雙方各派出一支精兵強將組成項目組。轉(zhuǎn)年3月份，兩家公司又共同投資10億，發(fā)起成立一支“互聯(lián)網(wǎng)汽車基金”，各占股50%。斑馬就掛靠在這支基金下面。

勢力均衡，是阿里與上汽合作的基石。當(dāng)這條準則維持在馬云與陳虹之間的時候，代表著企業(yè)家之間的相互尊重及可商量的余地。而當(dāng)一個幾十人的團隊，以此為頂層架構(gòu)開始推進項目時，問題就出現(xiàn)了。

斑馬從誕生之日起就是兩家公司。一家名為“斑馬信息科技”，由上汽注冊。另一家名為“斑馬網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”，由阿里注冊。兩家公司還引入了兩套獨立的管理架構(gòu)和評價體系?，F(xiàn)在回過頭來看，有些不可思議，但這個項目組在此后至少1年半的時間內(nèi)，都處于群龍無首的狀態(tài)。

2015年過年前，斑馬內(nèi)部開始暴露出一些問題，一位關(guān)鍵負責(zé)人向張新權(quán)、王堅建議對項目做一次“診斷”，并推薦了深圳一家車聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人施雪松做顧問。

施雪松是中國最早一批研究汽車電子的人，曾經(jīng)參與創(chuàng)立過4家公司。其中一家做車載DVD機芯的公司，在汽車電子時代把銷售額做到了5個億。另一家做出了全球最薄的機芯，被博世用到了戴姆勒的Smart車上。2013年，他創(chuàng)辦了一家車聯(lián)網(wǎng)公司，規(guī)模不大，但是五臟俱全。此后，他還創(chuàng)辦了一家研究“毫米波雷達”的公司——這項技術(shù)在無人駕駛領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用。

施雪松還在大學(xué)搞過科研，參與過海軍靶場的軍工項目，清楚精工制造的整套工程開發(fā)流程，以及大規(guī)模生產(chǎn)流程，在車機、通訊、網(wǎng)聯(lián)、制造的交叉領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)歷。

但在阿里和上汽的高管面前，施雪松實在算不得什么大人物。請施雪松為斑馬做診斷的提議，最初在內(nèi)部引起很大爭議。執(zhí)行層的高管們，不認為項目出現(xiàn)問題，更反對由一個外人來為他們的工作下判決書。即便要請人，“要也不是施雪松。”一位了解內(nèi)情的人士向36氪透露。

最后在王堅、張新權(quán)的支持下，施雪松還是幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，進了斑馬。他花一周時間，把項目摸了個底，找關(guān)鍵的負責(zé)人聊，最后匯報了2點問題：

首先，阿里和上汽的團隊，在項目的一些根本問題上，沒有達成一致意見。第二，項目缺乏一些基本的研發(fā)流程，部門間各自為戰(zhàn)，并沒有真正運轉(zhuǎn)起來。

所有人都低估了，把來自互聯(lián)網(wǎng)和車企的兩個勢均力敵、基因迥異的團隊，捏合在一起的阻力。施雪松為項目做診斷，連一份系統(tǒng)資料、一張圖紙都找不到。因為雙方在關(guān)鍵問題上沒有達成共識，很多決議都無法落實到書面。

半年多來，斑馬項目表面上在推進，實際上舉步維艱。

阿里CTO王堅

2. 封閉開發(fā)

3月底，施雪松的診斷報告遞到了杭州。王堅也意識到了問題的嚴重性，邀請施雪松來統(tǒng)籌。

施雪松和阿里簽了顧問合同，但他當(dāng)時還只是負責(zé)統(tǒng)籌“OS進端”這一項。車聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)可以基本分為平臺、TBOX和“端”三個模塊。其中“端”最復(fù)雜，問題最多，也是施雪松過去主要的研究領(lǐng)域。從15年3月起，施雪松主導(dǎo)了端的開發(fā)。他重新規(guī)劃定義需求、架構(gòu)，制定基礎(chǔ)的研發(fā)流程，還引入了一套設(shè)計和評價體系，用以測試車機的穩(wěn)定性和軟件的成熟度。

與此同時，施雪松開始調(diào)整人員編制。他把上汽和阿里的團隊打散，重新編成8個小組，由阿里背景的一位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任負責(zé)人。他向張新權(quán)解釋，讓互聯(lián)網(wǎng)人學(xué)習(xí)車，有成體系的知識理論可以參考，通過理解和重復(fù)記憶可以速成。而車企出來的人學(xué)習(xí)編寫OS是很困難的。此外，他們對流程也會比較偏執(zhí)，“這種項目，你以這種方式就不能適應(yīng)。”施雪松說。

調(diào)整期間，團隊大小摩擦不斷。爭吵最激烈的時候，有人摔電腦奪門而出，施雪松自己也拍過桌子。但持續(xù)貫徹下去，目標明確、利益統(tǒng)一后，項目總歸是步入了正軌。“融合不是件容易的事，自覺自愿是不大可能的，有的時候你得硬捏到一起。”施雪松說。

總的來說，施雪松對于斑馬是充滿信心的。他認同智能網(wǎng)聯(lián)的發(fā)展趨勢，而阿里、上汽能匹配到的資源價值也是巨大的。團隊都是精銳，單兵作戰(zhàn)能力極強。只是群龍無首，一直沒有找到方向。

除了團隊間的摩擦，2015年初，斑馬還遇到另外一個挑戰(zhàn)，就是王堅決定棄用已經(jīng)研發(fā)了3年，相對成熟的3.0架構(gòu)，采用全新的4.0架構(gòu)開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)汽車系統(tǒng)。后者是全新的OS架構(gòu)，云端一體設(shè)計理念，或可實現(xiàn)場景驅(qū)動服務(wù)找人。

這是一個大膽而冒險的舉措。如果成功，對于斑馬項目、對于Alios而言都將是重大的突破，但4.0架構(gòu)當(dāng)時連一行代碼都沒有。

不出意外地，這個方案遭到了斑馬上汽一派高管的集體反對。他們聯(lián)名找到張新權(quán)，上報風(fēng)險，試圖說服他切換OS的方案不可行。

張新權(quán)問施雪松的看法，施雪松答：“以我對這些人的了解，我覺得可以干成。”

“那你就必須把這件事情干到底。”張新權(quán)說。

后來，施雪松發(fā)現(xiàn)，這個回答把他和斑馬綁在了一起。此后但凡他猶豫不決，張新權(quán)便會舊事重提：“我信了你才有4.0，你怎么能跑？”

事實上，施雪松認為上汽幾位高管的擔(dān)心也著實有道理。在傳統(tǒng)車企，安全是第一要素。以此為導(dǎo)向，一切決策都趨于保守。采用4.0開發(fā)相當(dāng)于“無中生有”，“確實風(fēng)險大，連一行代碼都沒有見到，你說要切換，這個故事講大了。”施雪松說。

決定采用4.0架構(gòu)之后，為了就近阿里YunOS的團隊做基礎(chǔ)開發(fā)，2015年3月，兩臺大巴車載著斑馬的團隊到了杭州濱江，與一部分YunOS工程師一起進行封閉開發(fā)。4個月后，第一階段封閉告一段落，他們又從濱江轉(zhuǎn)移回上海繼續(xù)封閉。此后大概1年，施雪松深度參與到項目中，按部就班地推進“端”的開發(fā)。

2016年4月，施雪松跟著王堅及斑馬的管理層一起到了安亭的上汽總部，與上汽乘用車負責(zé)人王曉秋、張新權(quán)以及20多位高管開會。

這個會氣氛有些嚴肅，因為4月份原本是既定的交車時間。上汽拿出了“榮威RX5”與阿里做實驗——這是王曉秋2014年上任后規(guī)劃的第一款重磅車型，內(nèi)部定義為“HERO CAR”，從造型到動力總成都是大手筆投入，按照下一代產(chǎn)品旗艦打造。基本上只需成功，不許失敗。

按照計劃，車聯(lián)網(wǎng)方案應(yīng)該早在半年前就鎖定了。如今RX5即將進入到試制階段，車聯(lián)網(wǎng)的方案卻遲遲交不出，拖累了整車的進度。

方案交不出，是因為項目又開始出現(xiàn)一些新的問題。施雪松負責(zé)的“端”這部分，與平臺、TBOX兩部分一直沒有聯(lián)調(diào)過。后兩部分掌握兩個負責(zé)人手中，沒有向施雪松開放。但由于三者之間的相關(guān)性，那個時候單獨開發(fā)已經(jīng)很難推進。他們于是把所有問題羅列出來，開了一次大會。

“我們坐到會議室，項目問題在PPT上一打出來，大家臉都綠了。”施雪松回憶。

雖然高管們對延期早有心理準備，但項目爆發(fā)出來的問題，還是讓他們感到震驚。大會的氣氛一時凝重。最后王堅定了一個日期，6月24日。他“威脅”在座各位：到時候如果車出不來，“我去跟陳虹講，重新?lián)Q一波人。上汽跟阿里繼續(xù)干這件事情。（現(xiàn)在）這幫人太爛了，統(tǒng)統(tǒng)解散。”

高管們心情沉重，開始思考解決方案。施雪松提出2點建議：首先，平臺、TBOX、端三部分必須要聯(lián)調(diào)了。繼續(xù)各自獨立開發(fā)，后果不堪設(shè)想。第二，項目需要一位總負責(zé)人牽頭，所有系統(tǒng)向他打開。

這個重任，又一次落在了他身上。他起初并不愿意接手。1年來，他只負責(zé)端的開發(fā)，另外兩部分從來沒有看過，不知道會有多少問題。王堅已經(jīng)劃定“大限”，時間緊迫，需要擔(dān)負太大的責(zé)任。但張新權(quán)和王堅堅持，“你就是得干，沒得我選 。”施雪松回憶。

他答應(yīng)了下來，但提了一個要求，“要我做也行，但我一定要最高指揮權(quán)。”施雪松說。

斑馬CEO施雪松

3. 諾曼底

以顧問身份進入斑馬的施雪松，成為了最高指揮官。他原本的匯報對象，成了他的顧問團。這是施雪松個人的一場大逆轉(zhuǎn)，也是阿里、上汽在生死關(guān)頭的一場賭博。

施雪松將最后的攻堅階段稱為“諾曼底”。王堅將此比作淮海戰(zhàn)役：那一仗，粟裕帶著鄧小平、陳毅的兵打了下來，陳、鄧作為前委，為他提供支持。施雪松就是淮海戰(zhàn)役中的粟裕，王堅說。

上汽安亭的大會結(jié)束后一周，王堅、王曉秋、張新權(quán)親自到斑馬，開了一次動員會。400多名員工黑壓壓地圍在四周，王堅舉著話筒站在他們中央：

“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一件事情有錯的時候，一定要告訴你的老板。如果沒有用，就告訴你老板的老板。如果你因而受傷的話，你就告訴我和曉秋總，我們一定會把你的老板干掉。”王堅說。他當(dāng)眾留下自己的電話號碼，承諾任何人需要支援，他2個小時就會趕過來。

原本，王堅并不需要把話說這么重。但開大會之前，他和張新權(quán)在會議室里開了一個小會。原本負責(zé)慣性導(dǎo)航研發(fā)的高德，關(guān)鍵時刻跳票了。“它說我也沒有經(jīng)驗。（它）確實沒有經(jīng)驗，但它原來答應(yīng)給你搞了。”施雪松說。

小會充滿了火藥味，張新權(quán)甚至發(fā)了脾氣，“這件事情到底能不能解決？”

起初王堅沒吭聲。他不吭聲，張新權(quán)就不讓他出去開動員會。數(shù)百名員工等在門口，北京、杭州的團隊也已經(jīng)電話接入完畢。最后，王堅終于松了口，“好吧。”在當(dāng)時的情境下，這兩個字就相當(dāng)于軍令狀了。

會后，王堅立即趕往北京，與高德協(xié)調(diào)。他最終還是沒能讓高德把導(dǎo)航的問題解決，但他逼著YunOS的北京團隊，自己把這塊硬骨頭給啃了下來。

王堅的動員會過后，斑馬幾乎是立即進入到了戰(zhàn)斗狀態(tài)。斑馬產(chǎn)品負責(zé)人黃佑勇當(dāng)時負責(zé)送王堅去機場，一路上頭是昏的。他記得從不輕易許諾的自己向王堅信誓旦旦地保證，“你不要著急，動員起來一定能搞定。”

事實上，當(dāng)時距離王堅定下的新車發(fā)布日期只有2個月，項目一籌莫展，沒人知道最終究竟會是什么結(jié)果。但那是斑馬的背水一戰(zhàn)，攸關(guān)生死，無論是王堅，還是黃佑勇，所有人都只能硬著頭皮“拍胸脯”。

動員會之后，為了給員工打氣，市場部連夜找人做了物料，把高管們P成戰(zhàn)士的形象做成海報，印了戰(zhàn)斗氣氛的標語，貼滿整個辦公區(qū)。

施雪松成立了一個作戰(zhàn)室，每天早上分配任務(wù)，滾動解決當(dāng)天最重要的10個問題。這個作戰(zhàn)室，每晚都要工作到10點之后。

和調(diào)整“端”的時候類似，施雪松又把斑馬的整個團隊進行了一次重新編組。他從三級領(lǐng)導(dǎo)中任命一些負責(zé)人，橫向把產(chǎn)品、研發(fā)、測試、整車等各個縱向業(yè)務(wù)線穿在一起。

他的“前委”，這一次十分配合。重壓之下，斑馬的人心空前團結(jié)。“他們給我的支持還是很強的，那時候齊心協(xié)力，我要什么他們就給什么。”施雪松說。

負責(zé)汽車儀表互動設(shè)計的謝平生，因為此前在比亞迪汽車電子方面的工作背景，在諾曼底期間被臨時起用成為了“遠程車控”戰(zhàn)線的負責(zé)人。當(dāng)時除了車控，還有地圖定位、語音識別等十幾條戰(zhàn)線。“那個時候不分你是阿里人還是上汽人，看是誰最合適，就把他拎過來開始干。”謝平生回憶。

“你太敢用人了。”一位負責(zé)人對施雪松說，對他的大膽用人感到詫異。但在施雪松看來，攻堅階段，責(zé)任心比專業(yè)、經(jīng)驗、職級高低更重要。事實很快印證了這一點。抓車控業(yè)務(wù)的兩、三個禮拜，謝平生經(jīng)常突擊到凌晨兩三點，為了趕上第二天9點的早會，他有七八個晚上睡在辦公室的沙發(fā)上。發(fā)布會前夕，謝平生還有一次三天沒睡覺，被同事們強行架到酒店休息。

為了提高工作效率，諾曼底期間，斑馬像創(chuàng)業(yè)公司一樣，員工們干活不分工種。測試車在路上扎了釘子，程序員下去補胎。攝像頭需要拆件，抄起螺絲刀就上。不懂機械的謝平生也曾自己把車上一個故障的USB接口拆下來復(fù)原。而負責(zé)設(shè)計的劉毅林，在設(shè)計工作完成后被調(diào)去做了車輛驗收。他那時候完全不懂車，但后來轉(zhuǎn)念一想，“那你說誰是管驗收的呢？把所有的東西都放在一起的時候，本質(zhì)上了是沒有人（都懂）的。”

施雪松表示，他派劉毅林去做驗收，是因為做設(shè)計出身得人對用戶體驗天然比較敏感。挑剔的人，能看出問題。此外，人手不夠也是另外一個原因。“所以這個過程里面其實我們是培養(yǎng)了大量的人。”施雪松說。

阿里、上汽合作的互聯(lián)網(wǎng)汽車，榮威RX5

4. 網(wǎng)紅車

6月24日，王堅欽定的交車大限那天，王堅和王曉秋坐一輛車，按照既定的路線試駕。起初是由試駕員載著他們體驗，后來王堅覺得不過癮，自己上手開了一把。一切功能如常。

精神緊繃的頭頭腦腦們終于稍稍安了心。按照既定的節(jié)奏，開始做預(yù)熱，請媒體，籌備發(fā)布會。7月6日，榮威RX5在阿里云棲小鎮(zhèn)正式發(fā)布。這一次，王堅坐在副駕上，司機是阿里CEO逍遙子，后座上坐著馬云和陳虹。馬云親自站臺，說他要買幾臺RX5送朋友。

因為前期過程坎坷，RX5進入市場之后，到底會受到用戶怎樣的對待，團隊心里完全沒底。王堅曾經(jīng)開玩笑說，如果這款車賣過10萬臺，他要去包一個島。上汽最初對RX5的產(chǎn)能規(guī)劃是年產(chǎn)四萬臺，搭載互聯(lián)網(wǎng)版本的車型比重就更低，大概只有20%，并且是近15萬檔的中高配置車型。

出乎所有人意料，這款車上市當(dāng)月訂單突破2萬，3個月內(nèi)又激增到10萬。由于對市場估計不足，RX5上市初期出現(xiàn)了嚴重的產(chǎn)能問題。上汽緊急把原本生產(chǎn)榮威950以及其他車型的南京工廠的生產(chǎn)線，改造成了生產(chǎn)RX5，正式投產(chǎn)后，產(chǎn)能缺口才終于補上。

業(yè)務(wù)發(fā)展負責(zé)人郝飛告訴36氪，去年底前，榮威總共交付9萬臺車，其中70%的用戶選擇了互聯(lián)網(wǎng)版本。實際上，直到上個月，RX5的終端銷售數(shù)據(jù)都維持在2.5萬臺左右。對于一款上市已經(jīng)1年半的中高配車型而言，這實屬不易。

購買這款互聯(lián)網(wǎng)汽車的用戶中，還包含了一些同行和競對。今年3、4月份以來，斑馬開始拓展商務(wù)合作。與客戶交流的時候郝飛發(fā)現(xiàn)，他根本不太需要主動介紹產(chǎn)品，大部分廠商都親自體驗過這臺車，有的還買下來拆解研究。截止到目前，全國產(chǎn)能5萬臺以上的OEM大致有60家，郝飛告訴36氪，70%的廠商都主動和斑馬接觸過。

去年底，在一個車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大會上，斑馬在會場擺了幾臺RX5。神龍汽車的十幾位高層，中國人、法國人，圍繞著這臺車里里外外研究了1個小時。2個月后，斑馬的業(yè)務(wù)人員去武漢拜訪神龍汽車總部，還沒來得及打開PPT介紹斑馬，會議室里26個管理層就開始輪番詢問技術(shù)細節(jié)。從武漢回到上海的時候，他們已經(jīng)拿到了神龍起草的戰(zhàn)略合作備忘錄草稿。

實際上，阿里與上汽的排他協(xié)議，一直持續(xù)到今年7月份才結(jié)束。但去年底，王曉秋親自拍板，“你們?nèi)ズ献靼?，打不過別人是我車的問題。”等于實質(zhì)上提前結(jié)束了排他期。

拿上任后規(guī)劃的第一款重磅車型與阿里做實驗，王曉秋其實擔(dān)負了很高風(fēng)險。他賭贏了。

今年10月的阿里云棲大會上，斑馬宣布了與神龍汽車的合作。同時公布的還有斑馬的新定位，“斑馬——powered by Alios”，這透露出斑馬未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向：平臺屬性加強，阿里的角色更重了。

引入新的車企合作方，是斑馬平臺化的起點。施雪松告訴36氪，斑馬下一階段的任務(wù)，就是把整體技術(shù)方案標準化。此前，斑馬與上汽合作的方案是高度集成的，幾乎是量身定做的。這極大地拖慢了產(chǎn)品研發(fā)周期。郝飛告訴36氪，為一家車廠提供定制化服務(wù)，假定OEM本身的技術(shù)、硬件解決方案都成熟，還需要至少9-12個月的周期。因此，目前雖然很多廠商表示對合作感興趣，但斑馬其實沒有能力把他們同時接入進來，因為團隊的負荷能力是有限的。

如今，斑馬正在把這種能力與經(jīng)驗要向廠商、供應(yīng)商開放，把整個行業(yè)培養(yǎng)起來。也只有這樣，斑馬才能跑得更快。

在合作伙伴的優(yōu)先級上，施雪松告訴36氪，主流的主機廠會是斑馬的第一合作方，此外，像神龍那樣“思想開放”也很重要。車企對于數(shù)據(jù)是極度保守的，互聯(lián)網(wǎng)公司與車企合作普遍面臨這個難題，他們不輕易共享。施雪松認為，斑馬通過與上汽合作，已經(jīng)探索出了一個解決方案，但仍然需要車廠的配合。

資本層面的動作也在加速。施雪松告訴36氪，上汽與阿里成立的互聯(lián)網(wǎng)汽車基金，現(xiàn)在正在制定引入更多投資方的方案。阿里的投資部門在操盤，計劃明年中對外公布。

阿里不會刻意強求控制權(quán)。但新的股東進來，恐怕自然會站隊。就像諾曼底期間，施雪松被推舉成最高指揮官一樣，“將來可能大家會推舉阿里有控制權(quán)。”施雪松說。

斑馬與神龍汽車達成合作協(xié)議，（從左到右）Alios總裁胡曉明、神龍汽車副總周永春、斑馬CEO施雪松

5. 互聯(lián)網(wǎng)人、車企人

新車發(fā)布后，王堅、張新權(quán)把施雪松的顧問合同延續(xù)到了年底。到了年底，他們又把施雪松叫到了上汽總部，到王曉秋的辦公室“開了個會”。

“我們商量過了，由你來當(dāng)這個CEO是最合適的。”王曉秋說，“我們就賭你了。你看看你是當(dāng)逃兵呢，還是跟我們一起把它干下去？”

在談到施雪松是如何“黃袍加身”這個問題時，一位了解內(nèi)情的高管向36氪透露，很多關(guān)鍵角色起到了作用。但前提條件是，施雪松在諾曼底之戰(zhàn)中打出了威望。

“否則他就是一個顧問。對于這個項目的好多人來說，施雪松（當(dāng)初）只是一個外包的供應(yīng)商。他們一開始肯定沒想過，請了一個老板進來，對吧？”這位高管表示。

RX5發(fā)布后，施雪松曾提出解甲歸田。并不是出于客氣，或是對斑馬沒興趣，只是他自己還有兩家公司，按照阿里的紀律，他如果加入斑馬，就不得不把股份退出了。

“耕了別人家的田，荒了自己家的地。”施雪松常常這樣感嘆。

施雪松的2家公司，一家做車聯(lián)網(wǎng)項目咨詢，創(chuàng)辦的真實目的是探索車聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域的前沿技術(shù)。這個探索的結(jié)果，就是2014年初他在南京創(chuàng)辦的第二家公司，研究無人駕駛領(lǐng)域應(yīng)用廣泛的“毫米波”雷達技術(shù)，這是毫米波國家實驗室的合作項目。

“那個絕對高科技，它在一個很細分的領(lǐng)域，但是很有趣，非常有前途。”施雪松說。談到這家公司時，他的眼神會亮。能看出他的不舍，施雪松學(xué)無線電出身，在大學(xué)搞過13年研究，這家公司讓他有機會把理論基礎(chǔ)與工程經(jīng)驗結(jié)合，還切中了無人駕駛的大方向。

施雪松曾經(jīng)多次邀請王堅去他南京的公司看看，王堅一直沒時間。2016年底，國家科技部重大專項司組長邱剛，帶著王堅等一行企業(yè)家考察國家重大專項，恰好就去了施雪松的公司。

王堅在施雪松的公司給他打電話，“我去看了，”他說，簡單稱贊了幾句，隨后話鋒一轉(zhuǎn)，“但是你現(xiàn)在把（斑馬）項目做好。”

斑馬的責(zé)任重大，施雪松最終沒有放開手。他接過王曉秋的Offer，成為了斑馬的CEO。斑馬拿出總共10%的股權(quán)激勵員工，但創(chuàng)業(yè)階段，只能依靠工資。施雪松的收入比他自己創(chuàng)業(yè)實際上是下降的。但斑馬為他提供了一個大的平臺。過去多年，施雪松一直在車聯(lián)網(wǎng)方面探索，但由于資金、資源、人才限制，沒有能力做成?，F(xiàn)在，他實際上是利用斑馬的平臺，把過去自己一直想做的事情做了。

施雪松直到今年7月份才真正入職。在此之前的半年，上汽和阿里把兩家斑馬公司合并了。阿里注冊的“斑馬網(wǎng)絡(luò)”留了下來，另一家斑馬公司的所有員工離職，在斑馬網(wǎng)絡(luò)重新入職。

謝平生今年7月拿到了他的新合同。這是他來到斑馬2年，簽訂的第三份合同。

他還記得斑馬初期的混亂。他被高德的人從比亞迪挖來，跟上汽的HR走面試流程，最后以勞務(wù)派遣的形式與公司簽訂了第三方外包合同。2個月后，公司正式完成注冊，他被掛靠在了上汽的“斑馬信息”體系內(nèi)。如今，他又同其他同事一起入職“斑馬網(wǎng)絡(luò)”。

黃佑勇今年10月份入職新斑馬。去年底，他因為一些重要事務(wù)被調(diào)回了阿里。重回斑馬，他能察覺到身邊發(fā)生的變化。人員規(guī)模翻了一倍，合作方找上門，另外，他也感覺同事關(guān)系更加融洽了。

大家有時還會發(fā)生爭吵，但只針對業(yè)務(wù)，不傷根本。“至少都學(xué)會怎么合作，不會大家（互相）扯著不讓走。”黃佑勇說。

施雪松認為，斑馬融合過程中遇到的問題，不只是阿里和上汽兩家公司的特例，而是傳統(tǒng)車企與互聯(lián)網(wǎng)公司兩種基因之間的沖撞。“你有原來不同的規(guī)律，很正常。”施雪松說。

黃佑勇記得，他剛剛來到斑馬的時候，對車企的工作流程很不適應(yīng)。斑馬完成一次OTA升級迭代歷時4個月，最小的一個改動也要經(jīng)過1個月的時間驗證。“從產(chǎn)品的角度來說，我希望我的想法，今天想出來，明天開發(fā)好，后天就交到用戶那里。如果告訴我，我有一個想法，三個月開發(fā)，其實特別難受。”黃佑勇說。

黃佑勇在濱江封閉期間被調(diào)到斑馬，在此之前，他負責(zé)YunOS的手機業(yè)務(wù)。手機OS一個月、乃至一周推出一個新版本，出現(xiàn)BUG、死機也不會太大的問題。而車機OS，講究的是穩(wěn)定性。“（車載屏幕）在路上突然間黑了，車主是絕對不接受的。”黃佑勇說。

考慮到這一點，黃佑勇也能理解車企的同事們對于流程的焦慮。按照車企的工作流程，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)該在新車發(fā)布前至少1年完成，但RX5的設(shè)計思路在發(fā)布前的幾個月還在迭代。很多人因此離開了。“他理解不了，（覺得）沒法跟你玩了。給你們這幫人干活，他不舒服，接受不了你們天天要變。”黃佑勇說。

車企出身的謝平生，接受并適應(yīng)了這種沖突。實際上，加入斑馬之前，他就對車企人與互聯(lián)網(wǎng)人之間的差異深有感觸。他在比亞迪的時候，有一陣子比亞迪想跟騰訊聯(lián)手開發(fā)車聯(lián)網(wǎng)，找到了微信創(chuàng)始人張小龍。他們當(dāng)時提出了一個用微信控制車的方案，還做了一個DEMO給張小龍看。

“你們想什么呢？”這位互聯(lián)網(wǎng)老兵對這個大膽的方案毫不客氣?；貞浧鹉谴萎?dāng)面“被張小龍鄙視”的經(jīng)歷，謝平生仍然對與互聯(lián)網(wǎng)人打交道心有余悸。“我們傳統(tǒng)汽車行業(yè)人的大腦，和互聯(lián)網(wǎng)人的大腦，感覺好像根本不在一個星球上。”謝平生說。

他如今在盡力理解這些互聯(lián)網(wǎng)人的“大腦”，他的互聯(lián)網(wǎng)出身的同事們，也在努力理解車企人。黃佑勇認為，這得益于RX5的成功讓大家堅定了信心。大方向明確，利益一致，所有人奔著同一個目標奔跑，是不會計較太多細節(jié)的。

此外，諾曼底一仗打下來，大家或多或少積累了一些革命友誼。謝平生如今被任命為斑馬下一代產(chǎn)品戰(zhàn)役的總指揮，很多問題他靠“刷臉”可以解決，“這場戰(zhàn)役打下來，其實有好多戰(zhàn)友情在里面，好多一起扛過槍的兄弟。”謝平生說。

謝平生在生活上也在向互聯(lián)網(wǎng)人靠攏。最近有同事提醒他，著裝上要“有點互聯(lián)網(wǎng)的樣子”。他于是新買了10多套衣服，“花了我前面十年買衣服的錢。”

前面10年，他在傳統(tǒng)車企，一年四季穿工服。帶領(lǐng)子的POLO衫，夏天穿短袖，春秋穿長袖。冬天根據(jù)南北方，發(fā)或薄或厚的外套。那時候老板王傳福進廠也要穿統(tǒng)一的工衣，開本廠的車。在車企，一致化代表了管理、品控能力，也是一種家文化。

但到了斑馬，他發(fā)現(xiàn)大家不光穿著不同，連上下班打卡都省略了，“通俗點叫無組織、無紀律。”謝平生說。他后來發(fā)現(xiàn)這是個“陰謀”，他在斑馬雖然不用打卡，但卻經(jīng)常主動加班、熬通宵。

“后來發(fā)現(xiàn)，正是要有這種多種基因、多種文化的融合，才有可能做出一些跨時代的產(chǎn)品。”謝平生說。