成功了，是一座燈塔；失敗了，也是一座豐碑。

何況現(xiàn)在剛剛開始，尚未到中程，何言勝負。

這個評價適用于萬向造電動汽車。

過去的18年——恰是阿里巴巴從無到有從有到優(yōu)的18年，萬向造電動汽車的每一件事堪稱新能源汽車新勢力在摸索和前進的道路上第一個遇到的探索，正因是探路者，萬向造電動汽車遭遇的溝溝坎坎、風(fēng)霜雪雨，不過是闖關(guān)者先遇而已。作為闖入無人區(qū)和雷區(qū)的萬向，他身上發(fā)生的大小事情都值得跟進者細細琢磨和品味。

一代商儒乘鶴西去，一種精神光芒全球。正如馬云追憶文章所說：1969年，多數(shù)人還不知道市場經(jīng)濟是什么的時候，魯老已經(jīng)開辦了自己的工廠；1984年，多數(shù)人還不知道國外長什么樣的時候，魯老已經(jīng)把產(chǎn)品出口到了美國；上世紀(jì)末，多數(shù)人剛開始走出國門的時候，魯老的企業(yè)已經(jīng)在海外站穩(wěn)了腳跟，走出了中國企業(yè)全球化的第一步。前不久有人送我一句話，多數(shù)人是因為看見而相信，只有少數(shù)人是因為相信而看見。我覺得這句話用在魯老身上再合適不過！

萬向集團的前身是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)，與東風(fēng)同齡，創(chuàng)始人魯冠球當(dāng)年以擺地攤創(chuàng)業(yè)起家，到2002年已擁有32家經(jīng)濟實體、資產(chǎn)80多億元、員工萬余人。當(dāng)時，魯冠球說等萬向能拿出100億元的時候肯定要造汽車。實際上，早在1999年6月，萬向就成立電動汽車開發(fā)中心籌備組，初步擬定與整車廠聯(lián)合發(fā)展電動車思路，萬向純電動汽車動力系統(tǒng)進入國家863計劃。彼時，除二汽老總認識到新能源汽車重要性和必要性——1年多后才決定成立電動車公司外，如今漸成氣候的比亞迪、特斯拉等還不知懷胎在何處。

2002年，魯冠球獲杭州市委市府300萬元特殊貢獻獎，魯承諾：我要為杭州人民造一輛純電動汽車，大氣、大方、沒有污染，大家都買得起、都喜歡。這可能是他無意中透露的造車宣言。因為當(dāng)年5月14日萬向集團總裁魯偉鼎一行訪問東風(fēng)時沒透露半點風(fēng)聲，當(dāng)記者追問偉鼎總裁萬向造車時間表時，他三緘其口：“我們現(xiàn)在不愿談這些問題，因為它還是很遙遠的事情。”萬向在造車上真是“悄悄進村，打槍的不要”。

今天，魯冠球先生已離我們遠去，但他的造車思想和造車精神卻是一筆寶貴的精神財富。

 首先，他留下“等萬向能拿出100億元的時候肯定要造汽車”的清醒判斷。眾所周知，汽車是一個資金密集型的高科技企業(yè)，蔚來汽車創(chuàng)始人李斌說造車需要兩三百億元資金并非嚇唬人，賈躍亭的樂視造車不就停滯甚至夭折在在沒持續(xù)投入的巨款資金嗎？！

要知道，魯老先生早在15年前就說過要拿出100億元才能造車，15年前的100億元相當(dāng)現(xiàn)在的多少個100億元，相信大家都能品味到老人家當(dāng)時的內(nèi)功和睿智。正因此，2014年魯冠放話：我會把萬向掙到的每一分收入都用來制造電動車，我會大量燒錢，直到成功或者萬向崩盤為止。

話是這么說的，錢也是這么花的。務(wù)實、沉默、隱忍、低調(diào)14年后，浙商魯冠球、魯偉鼎父子領(lǐng)導(dǎo)的萬向集團開始造車了：已規(guī)劃5萬輛增程式純電動乘用車基地，此前一直聲稱不會貿(mào)然進軍整車制造領(lǐng)域的中國汽車零部件領(lǐng)軍大佬——萬向，第6個“不聲不響”拿到純電動乘用車生產(chǎn)資質(zhì)的造車新勢力。萬向端出的第一輪造車投資是27.5億元。萬向自1999年啟動電動汽車及其關(guān)鍵零部件項目，到2016年底獲得發(fā)改委審批，累計投資超過100億元。2017年1月，魯冠球說，萬向天天在燒錢，堅持下來了。如今的萬向新能源客車上市、乘用車資質(zhì)獲批，證明萬向造車不忘初心方得始終。

其次，他留下“新能源汽車，我一定要搞下去，我搞不成，我兒子搞，兒子搞不成，還有孫子。一定要搞下去，一定要搞成功”的決心。

發(fā)展新能源汽車對哪一個國家都是前所未有的新事業(yè)，沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可以借鑒，就像39年前小平同志提出的改革開放那樣——摸著石頭過河，經(jīng)歷實踐——認識——再實踐——再認識的復(fù)雜過程，必須要好好回顧和總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，尤其要認真研究國際新能源汽車與動力電池發(fā)展的新動向，與時俱進、與世俱進、與勢俱進、與市俱進。

如果到2040年中國新能源汽車全面開始替代傳統(tǒng)燃油車，那時魯偉鼎已近60歲，真是靈驗了魯冠球“子子孫孫造車不止”的愚公精神。

第三，他留下“以日創(chuàng)利潤額定最高年薪”的員工激勵機制。據(jù)悉，上個世紀(jì)70年代，萬向的日創(chuàng)利潤額是1萬元，那個時候最高收入1萬元是銷售人員，要知道萬元戶可是80年代的時髦詞。上個世紀(jì)80年代，萬向日創(chuàng)最高利潤是10萬元，那個時候員工最高收入是10萬元，擁有者是工廠管理者；90年代，萬向日創(chuàng)利潤100萬元，拿100萬元年薪的是職業(yè)經(jīng)理人。2001年萬向日創(chuàng)最高利潤400萬元時，拿到400萬元年薪的還是職業(yè)經(jīng)理人。到2010年萬向日創(chuàng)利潤1000萬元時，拿到千萬年薪的可能是科技人員。

 企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的競爭在某種程度上又是薪酬的競爭。如今，很多傳統(tǒng)汽車企業(yè)的人才在向造車新勢力流動，這是正常的流動，說明市場規(guī)律在起作用。充分的競爭必然會產(chǎn)生資金和人才的流動，社會在不斷進步，汽車產(chǎn)業(yè)在不斷發(fā)展，各種要素的組合就會按照市場來進行流通和配置。一些汽車新興企業(yè)目前急需人才，特別是那些掌握傳統(tǒng)造車流程、掌握傳統(tǒng)汽車技術(shù)、熟悉汽車營銷的人才，這些人才在新企業(yè)得到認可和收入增長，無可非議、無可厚非。

不論是“彈丸之地”的寧德聚集大量的研發(fā)動力電池的院士、博士，還是最具創(chuàng)新活力的長江汽車專門成立三電技術(shù)研究院、輕量化研究院和車聯(lián)網(wǎng)研究公司，這些人才儲備和發(fā)展，都是為了長期規(guī)劃、長遠發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展、做大做強。