上周五，在大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC）內(nèi)，進(jìn)行了一場特殊的會面。大眾中國CEO貝瑞德將站上了辦公區(qū)的桌子，與CEA電子電氣架構(gòu)研發(fā)團(tuán)隊聊項目進(jìn)展，分享工作感受。這一幕被員工拍下后在社交媒體瘋傳，配文“大眾不能下牌桌！”。

在“汽扯扒談”看來，這場看似“作秀”的舉動，實則是大眾汽車在中國市場的背水一戰(zhàn)。自2023年與小鵬汽車達(dá)成戰(zhàn)略合作以來，雙方聯(lián)合開發(fā)的CEA架構(gòu)已進(jìn)入量產(chǎn)前夜——首款搭載該架構(gòu)的車型將于2025年發(fā)布，2026年上市。

而在比亞迪、特斯拉等對手的圍剿下，大眾若無法通過CEA架構(gòu)實現(xiàn)“技術(shù)破圈”與“市場破局”，其中國市場份額恐將加速萎縮。貝瑞德站上桌子的激情演講，正是這場戰(zhàn)役的縮影。

從“狼堡標(biāo)準(zhǔn)”到“中國速度”

CEA架構(gòu)，作為大眾汽車首個專門針對中國市場研發(fā)的電子電氣架構(gòu)，是由大眾中國科技公司（VCTC）、CARIAD中國以及小鵬汽車三方攜手共創(chuàng)的成果。其核心目標(biāo)在于通過減少30%的控制單元數(shù)量和縮短50%的線束長度，來降低單車制造成本約4000元。這一“減法”策略，直擊了大眾在華電動車ID系列因成本過高而價格競爭力不足的痛點。

在技術(shù)路線上，CEA架構(gòu)融合了小鵬汽車的第三代EEA架構(gòu)設(shè)計理念，即“中央超算+區(qū)域控制”，并支持L3級自動駕駛功能的預(yù)埋以及整車級的OTA升級。為了加速合作進(jìn)程，大眾工程師甚至直接入駐小鵬廣州總部，設(shè)立了獨立辦公區(qū)，實現(xiàn)了“需求當(dāng)日反饋、問題隔周閉環(huán)”的高效協(xié)作模式。這種“超常規(guī)”的合作方式，將原本需要5年的開發(fā)周期壓縮至了24個月。然而，挑戰(zhàn)也同樣顯著：CARIAD中國的軟件研發(fā)能力曾屢遭質(zhì)疑，其主導(dǎo)的SSP平臺就因軟件問題導(dǎo)致多款車型延期。

同時，CEA架構(gòu)的商業(yè)化成功，關(guān)鍵在于能否在成本與性能之間找到那個微妙的平衡點。以中央計算平臺為例，其算力高達(dá)1000TOPS，足以支持城市NOA功能，但芯片成本卻占據(jù)了硬件總成本的15%以上。為此，大眾與地平線共同成立了合資公司酷睿程（CARIZON），旨在聯(lián)合開發(fā)定制化的智駕芯片，目標(biāo)是將成本降低20%。

然而，特斯拉的“前車之鑒”也為我們敲響了警鐘。Model 3通過域集中架構(gòu)將線束長度從3公里壓縮至1.5公里，但初期卻頻發(fā)品控問題。因此，大眾在追求降本增效的同時，必須謹(jǐn)慎行事，以免重蹈ID系列車機(jī)卡頓、軟件bug頻出的覆轍。

從戰(zhàn)略口號到基因改造  

當(dāng)前，被譽為合肥“小狼堡”的大眾中國科技公司（VCTC），其地位已提升至與德國總部并駕齊驅(qū)。這座斥資192億元打造的研發(fā)中心，正承載著大眾最為激進(jìn)的本土化嘗試。在這里，決策權(quán)得到了前所未有的下放：合肥團(tuán)隊如今可直接批準(zhǔn)預(yù)算5000萬元以下的研發(fā)項目，審批流程也從原先的7級簡化至3級。

人才方面，VCTC已實現(xiàn)了高度的本土化。此外，在生態(tài)構(gòu)建上，VCTC正積極尋求“去歐洲化”的供應(yīng)鏈路徑，比如與地平線聯(lián)合開發(fā)智駕芯片，與中科創(chuàng)達(dá)共建智能座艙。

專為中國市場開發(fā)的CMP平臺，更是大眾在成本控制上的一次大膽嘗試。該平臺以CEA架構(gòu)為基礎(chǔ)，目標(biāo)直指成本下降40%。其成功的秘訣在于模塊化設(shè)計，使得電池包尺寸得以統(tǒng)一，同時兼容磷酸鐵鋰與三元鋰電池，大大降低了采購的復(fù)雜度。

在制造方面，一體化壓鑄技術(shù)的采用使得車身部件從300個銳減至50個，生產(chǎn)線效率因此提升了30%。此外，大眾還計劃到2026年前推出4款緊湊級電動車型，目標(biāo)年銷量達(dá)到50萬輛，以進(jìn)一步攤薄研發(fā)成本。

在用戶思維上，大眾也經(jīng)歷了“基因突變”。公司高層貝瑞德在內(nèi)部會議中多次強(qiáng)調(diào)：“中國用戶追求的不是‘德國標(biāo)準(zhǔn)’，而是‘中國速度’。”

為此，大眾啟動了三大變革：首先，設(shè)立用戶共創(chuàng)實驗室，每月收集10萬條用戶反饋，直接將這些反饋融入到產(chǎn)品定義環(huán)節(jié)中；其次，針對中國年輕用戶的特定需求，開發(fā)出了“露營模式”、“手游投屏”等本土化功能；最后，在服務(wù)鏈上也進(jìn)行了重構(gòu)，接入了小鵬超充網(wǎng)絡(luò)，有效解決了用戶的補(bǔ)能焦慮。

不成功，便成仁

CEA架構(gòu)的成敗，將決定大眾能否在智能電動車時代延續(xù)“國民車”神話。從技術(shù)層面看，其硬件精簡與算力集中已具備破局實力；但從市場維度，真正的挑戰(zhàn)在于如何讓德國巨頭“長出中國根”。 

貝瑞德的“接地氣”實踐提供了一條路徑：用本土團(tuán)隊攻克技術(shù)難題，用用戶思維重構(gòu)產(chǎn)品邏輯，用草根姿態(tài)打破品牌隔閡。

當(dāng)大眾工程師學(xué)會在快手直播講解域控制器，當(dāng)?shù)聡吖苣苊摽诙?ldquo;絕絕子”，這個已經(jīng)進(jìn)入中國市場超過40年的老牌車企，或許真能在東方找到第二曲線。