當(dāng)00后消費(fèi)者刷到小米SU7的炫酷燈光秀視頻時(shí)，可能只需7秒就會劃走傳統(tǒng)車企的廣告片。但對一汽-大眾而言，這個(gè)微小動作背后是必須直面的行業(yè)海嘯——新一代消費(fèi)者耐心跌至7秒，新勢力以“用戶企業(yè)”顛覆游戲規(guī)則，而這家擁有2500萬用戶基盤的合資巨頭，正以一場觸及筋骨的組織變革，在風(fēng)暴中鍛造體系韌性。  

今年4月啟動的大眾品牌組織流程變革，標(biāo)志著一汽-大眾正式開啟從“規(guī)模制造”向“客戶價(jià)值創(chuàng)造”的范式轉(zhuǎn)變。這場涉及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營機(jī)制的全面革新，不僅是對市場巨變的主動回應(yīng)，更是合資車企在電動智能時(shí)代重構(gòu)核心競爭力的戰(zhàn)略抉擇。

鍛造自適應(yīng)體系應(yīng)對市場巨變

面對客戶代際更迭與行業(yè)格局重塑的雙重挑戰(zhàn)，一汽-大眾大眾品牌的變革首當(dāng)其沖要解決的是組織體系的適應(yīng)性難題。

據(jù)相關(guān)市場調(diào)查報(bào)告顯示，95后、00后消費(fèi)者在購車決策中，對數(shù)字化體驗(yàn)、個(gè)性化服務(wù)的權(quán)重占比已達(dá)68%，而傳統(tǒng)4S店模式的客戶觸達(dá)效率較新勢力品牌低42%。這種代際差異直接倒逼組織變革：市場部重構(gòu)客戶旅程鏈路，將傳統(tǒng)營銷模式解構(gòu)為流量池、線索池、孵化池、潛客池四層運(yùn)營體系，正是對年輕客戶觸媒習(xí)慣的精準(zhǔn)適配。

在市場競爭維度，新勢力企業(yè)創(chuàng)造的“用戶型企業(yè)”模式，使傳統(tǒng)車企的營銷鏈路面臨降維打擊。數(shù)據(jù)顯示，頭部新勢力品牌的單客運(yùn)營成本較傳統(tǒng)合資品牌低31%，但轉(zhuǎn)化率高出2.3倍。

面對當(dāng)前的市場環(huán)境，一汽-大眾的應(yīng)對策略極具深意。通過設(shè)立商品經(jīng)營部作為中臺樞紐，整合市場、銷售、客戶運(yùn)營等后臺職能，構(gòu)建起“需求洞察-產(chǎn)品定義-營銷轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)機(jī)制。這種架構(gòu)調(diào)整使商品開發(fā)周期縮短18%，市場響應(yīng)速度提升35%，在ID.系列車型的迭代中已初顯成效。

更深層的變革邏輯在于組織韌性的鍛造。傳統(tǒng)“前臺-后臺”架構(gòu)在市場波動中?，F(xiàn)“部門墻”效應(yīng)，而“前臺-中臺-后臺”三段式架構(gòu)通過資源整合中心與作戰(zhàn)中心的協(xié)同，形成動態(tài)平衡。以區(qū)域機(jī)構(gòu)調(diào)整為例，小區(qū)職能從“1+2”升級為“1+4”，新增非銷售運(yùn)營經(jīng)理和市場經(jīng)理崗位，使終端問題解決效率提升40%。這種“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的機(jī)制，本質(zhì)上是在構(gòu)建能夠自我進(jìn)化的自適應(yīng)組織。

以客戶為中心進(jìn)行運(yùn)營體系重構(gòu)

在客戶運(yùn)營維度，變革的突破性體現(xiàn)在對“全生命周期價(jià)值”的重新定義。傳統(tǒng)車企的客戶管理多聚焦成交環(huán)節(jié)，而一汽-大眾通過整合客戶運(yùn)營部職能，構(gòu)建起覆蓋保客管理、潛客培育、APP運(yùn)營、400熱線、展廳體驗(yàn)的全場景閉環(huán)。

以企微鏈路為例，其背后搭載的智能硬件和工牌系統(tǒng)，使客戶成熟度識別準(zhǔn)確率達(dá)87%，較傳統(tǒng)電話鏈路提升2.3倍，這種技術(shù)賦能的精細(xì)化運(yùn)營正在重塑客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

市場部的職能重塑更具標(biāo)桿意義。變革后形成的7大二級部門矩陣，將客戶旅程拆解為種草、獲客、孵化、轉(zhuǎn)化四大戰(zhàn)場。商品傳播部與公關(guān)部組成的“聲量制造機(jī)”，通過熱點(diǎn)事件營銷使品牌話題曝光量增長300%；新媒體營銷部與終端營銷部的“雙輪驅(qū)動”模式，使數(shù)字渠道線索占比從28%提升至52%；新設(shè)的線索運(yùn)營部則通過AI分層模型，將中低意向客戶轉(zhuǎn)化率提升1.9倍。這種全鏈路數(shù)字化改造，使市場費(fèi)用投入產(chǎn)出比優(yōu)化27%。

雙鏈路運(yùn)營機(jī)制的建立，標(biāo)志著客戶觸達(dá)方式的范式突破。企微鏈路不僅實(shí)現(xiàn)高頻觸達(dá)，更通過內(nèi)容標(biāo)簽體系實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送。測試數(shù)據(jù)顯示，企微渠道的客戶互動率是傳統(tǒng)渠道的4.6倍，而單客維護(hù)成本降低38%。這種運(yùn)營模式的進(jìn)化，使一汽-大眾在私域流量運(yùn)營效率上達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，為后續(xù)的客戶生命周期價(jià)值挖掘奠定基礎(chǔ)。

全生命周期管理提升戰(zhàn)略價(jià)值

商品經(jīng)營部的提級管理堪稱變革的“棋眼”。作為直屬EVP的中臺核心，該部門打通了商品規(guī)劃、銷售政策、售后服務(wù)的全價(jià)值鏈。這種“從市場來，到市場去”的閉環(huán)機(jī)制，不僅強(qiáng)化了To C職能，也進(jìn)一步形成了客戶運(yùn)營合力。

商品營銷經(jīng)營委員會的設(shè)立，則構(gòu)建起高效的決策機(jī)制。通過授權(quán)商品條線負(fù)責(zé)人直接調(diào)配品牌資源，使市場響應(yīng)速度進(jìn)入“小時(shí)級”時(shí)代。同時(shí)，區(qū)域機(jī)構(gòu)的職能強(qiáng)化，使商品策略得以精準(zhǔn)落地。小區(qū)經(jīng)理新增的市場職能，使其能夠根據(jù)區(qū)域特征制定差異化推廣方案。

在華北市場，通過針對充電基礎(chǔ)設(shè)施的定制化傳播，使ID.系列車型的客流到店率提升34%。這種“中央決策-區(qū)域執(zhí)行”的協(xié)同機(jī)制，使全國統(tǒng)一戰(zhàn)略與區(qū)域市場特性實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。

站在行業(yè)維度審視，一汽-大眾的變革路徑為合資車企轉(zhuǎn)型提供了三重啟示：其一，組織變革必須超越“部門重組”的物理層面，深入“價(jià)值創(chuàng)造”的化學(xué)層面；其二，數(shù)字化工具不是變革的目的，而是重構(gòu)客戶關(guān)系的手段；其三，在電動智能賽道，合資車企的競爭優(yōu)勢將更多體現(xiàn)在“體系效率”而非“單點(diǎn)突破”。

當(dāng)變革進(jìn)入深水區(qū)，一汽-大眾大眾品牌用實(shí)際行動證明：傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型不是“船大難掉頭”的困局，而是“大象起舞”的機(jī)遇。這場正在進(jìn)行的變革，終將寫入中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的教科書。