“我們已正式成立數(shù)字化與傳播部門，以擁抱不斷變化的市場挑戰(zhàn)和迅速變化的客戶期望。”北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司（BMBS）全員郵件中的這句話，揭開了這家德系豪華車企在中國市場的一次關鍵組織變革。

“汽扯扒談”了解到，新成立的數(shù)字化與傳播部門將整合品牌與傳播、數(shù)字化營銷與平臺運營、客戶權益與體驗以及客戶運營四大業(yè)務板塊，直接向總裁兼首席執(zhí)行官段建軍匯報。

而掌舵這一戰(zhàn)略部門的，是在奔馳體系內(nèi)歷練19年的營銷老將周娟——她將從7月1日起正式出任數(shù)字化與傳播副總裁。

架構(gòu)重組，四板塊整合背后的邏輯

數(shù)字化與傳播部門并非簡單的部門增設，而是BMBS對原有客戶運營與數(shù)字化資源的深度整合。根據(jù)官方表述，新部門包含四大核心業(yè)務：品牌與傳播、數(shù)字化營銷與平臺運營、客戶權益與體驗以及客戶運營。這一架構(gòu)打破了傳統(tǒng)車企中數(shù)字化、傳播和客戶運營各自為政的局面。

BMBS明確表示，這一調(diào)整是“奔馳在中國向前邁出的戰(zhàn)略性變革第一步”，旨在強化品牌在多元觸點的客戶運營能力。其深層目標是通過整合提升數(shù)據(jù)流動效率，打通從品牌傳播到客戶轉(zhuǎn)化的全鏈路，從而實現(xiàn)更高效品牌和運營管理。

部門負責人周娟在擔任新職的同時，仍將繼續(xù)兼任梅賽德斯-奔馳（中國）投資有限公司的企業(yè)傳播負責人。這位2006年就加入奔馳體系的高管，職業(yè)生涯貫穿市場營銷、經(jīng)銷商溝通、零售管理培訓、公關營銷及企業(yè)傳播等關鍵領域。

自2020年起，周娟已開始跨越公關傳播與市場營銷的職能邊界。在內(nèi)部評價中，她成功“加強了傳播職能鏈條之間的協(xié)同與融合、促進數(shù)據(jù)導向的營銷轉(zhuǎn)型”，并在激烈市場競爭中保持了奔馳的品牌勢能。

更為關鍵的是，周娟在協(xié)調(diào)中國區(qū)與德國總部關系方面展現(xiàn)出特殊才能。奔馳官方特別提到，她的領導力“加深了中國這一關鍵戰(zhàn)略市場與總部之間的深入合作、促進了全球傳播和營銷的整合”。

這種能力在當下尤為珍貴——當中國市場的數(shù)字化創(chuàng)新已開始反哺奔馳全球研發(fā)體系。

市場壓力，全球最大單一市場的攻守道

奔馳此次組織變革發(fā)生在一個特殊時刻：中國繼續(xù)保持著奔馳全球最大單一市場的地位，但競爭態(tài)勢正在劇變。

據(jù)此前數(shù)據(jù)，中國是奔馳全球最年輕的市場，S級車主平均年齡僅39歲。這個年輕群體對數(shù)字化體驗的要求遠超上一代消費者。

奔馳近年來已在中國構(gòu)建了包括官方網(wǎng)站、Mercedes me手機應用、微信平臺及在線展廳在內(nèi)的“四位一體”數(shù)字化基建。兩年前Mercedes me應用下載量就超過300萬次，日活達25萬人次。

然而這些成績在新勢力品牌的對比下仍顯不足。奔馳集團董事會主席康林松坦言：“中國市場的競爭態(tài)勢確實是白熱化的”，并承諾奔馳正在“以前所未有的速度創(chuàng)新”。成立專門部門意味著奔馳意識到傳統(tǒng)架構(gòu)難以匹配數(shù)字化時代的競爭。

橫向觀察汽車行業(yè)，應對數(shù)字化挑戰(zhàn)的組織模式主要分化為三類：

新勢力代表的全棧整合模式：以蔚小理為代表的造車新勢力，從創(chuàng)立之初就將數(shù)字化融入組織基因。產(chǎn)品、運營、用戶發(fā)展等部門天然具備數(shù)字化能力，無需專門設立數(shù)字部門。

傳統(tǒng)品牌的漸進改革模式：多數(shù)合資品牌選擇在原有架構(gòu)上增設數(shù)字化部門。如寶馬中國設立“數(shù)字化汽車”部門，但職能多聚焦技術開發(fā)而非用戶運營；奧迪則在其銷售部門下設數(shù)字化業(yè)務單元。

奔馳選擇的跨職能整合模式：此次將客戶運營、數(shù)字化和傳播三大職能整合為一個部門，在傳統(tǒng)車企中屬于創(chuàng)新嘗試。其特點是通過組織重構(gòu)打破數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)用戶旅程的端到端管理。

業(yè)內(nèi)人士表示：“奔馳模式的優(yōu)勢在于決策鏈路短，但挑戰(zhàn)在于如何平衡新部門與傳統(tǒng)銷售體系的關系。”

挑戰(zhàn)猶存，組織變革僅是開端

奔馳的此次組織調(diào)整顯示傳統(tǒng)豪華品牌對中國市場認知的深化，但真正的考驗才剛剛開始。

新部門需要解決的首要問題是數(shù)據(jù)貫通。盡管奔馳已建成覆蓋多數(shù)客戶的個性化推薦服務（O2O）系統(tǒng)，但線上數(shù)據(jù)如何賦能線下經(jīng)銷商體驗、社交媒體洞察如何反哺產(chǎn)品開發(fā)，仍需機制性突破。

找到匹配汽車企業(yè)數(shù)字化藍圖、匹配企業(yè)文化與實際業(yè)務場景的數(shù)字化人才可能是短期內(nèi)的一大挑戰(zhàn)。新部門需要既懂豪華品牌調(diào)性又精通互聯(lián)網(wǎng)運營的復合型人才。更深層的挑戰(zhàn)在于文化適配。當奔馳的“心豪華主義”服務理念遭遇互聯(lián)網(wǎng)時代的快速迭代需求，新部門必須在品牌基因與創(chuàng)新速度間找到平衡點。

不久前全國大范圍奔馳車型車機出現(xiàn)故障，各地奔馳車主在社交平臺不明所以的“求助”以及自我調(diào)侃，是奔馳在處理問題過程中，不清楚、不透明以及不及時的反應，這也給奔馳提了醒。

擺在周娟面前最具挑戰(zhàn)性的任務，是將奔馳中國600多家家經(jīng)銷商的分布網(wǎng)絡與超300萬數(shù)字化用戶的觸點之間進行有效融合。在智能汽車時代，豪華的定義權正從斯圖加特工程師手中，向中國用戶的智能手機屏幕遷移。