中國汽車新聞網(wǎng)訊 在前篇文章《當(dāng)無人駕駛L5實現(xiàn)的那天，現(xiàn)在90%汽車品牌都會死去》中我們談到了一個觀點：各個行業(yè)不同時代的壟斷寡頭，在面對科技發(fā)展轉(zhuǎn)型的滾滾潮流面前，都是很難轉(zhuǎn)型成功的。

從柯達(dá)到諾基亞，巨頭倒下時候被人們遺忘的太快，只是呻吟兩下，甚至都沒有發(fā)出像樣的響聲就死去了。

今天我們來大致解析一下，為什么看似擁有更多資本和資源的大型企業(yè)，在面臨時代轉(zhuǎn)型的時候都很難成功。

而像蔚來、特斯拉這種一直在燒錢的新興車企，卻也有資本追捧？

資本是一把雙刃劍

首先要清楚資本的本質(zhì)是什么。一個企業(yè)成為巨頭，走向資本化是必然過程。比如特斯拉能夠在一直虧損狀態(tài)下走到今天，完全是靠資本力量的支撐。

幾乎很少有商業(yè)巨頭會是個人公司，公司在發(fā)展和證券化的過程中，每家企業(yè)都成為了大眾的公司。會有投資機(jī)構(gòu)持股，或者個體投資者持股。我們統(tǒng)稱為股東們。

海底撈企業(yè)精神做的很美好，年年盈利增加。但張勇也最終走向了資本擴(kuò)張的道路，因為這是一股神奇的讓人難以拒絕的力量。

美國是一個從東部建國的國家，西部曾經(jīng)是一片慌蠻。華爾街在美國西部開發(fā)中起到了至關(guān)重要的作用。

曾經(jīng)有人這么形容那個時代的美國，只要你拿出去西部建鐵路的計劃書在華爾街振臂一呼，就會有無數(shù)人拿著錢來找你。

它推動了那個時代美國爆炸式的擴(kuò)張和發(fā)展。

因為經(jīng)濟(jì)和資本說穿了就是信心。“信心要比黃金和貨幣還要重要”并非是夸大之詞。

《小王子》里邊有一句話：如果你想造一艘船，不要先去收集木頭，而是應(yīng)該先激發(fā)大家對大海的渴望。

在黃渤最新的電影《一出好戲》中，其實就是是講了這樣一個經(jīng)濟(jì)學(xué)道理。

但是馬克思說：資本來到這個世界，從頭到腳，每一個毛孔都滴著血和骯臟的東西。

資本的存在前提就是人類是有原罪的，是貪婪的。所以資本可以催生現(xiàn)代世界上的壯舉。但是因為它的逐利性，也會成為企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的桎梏。

被資本綁架的企業(yè)發(fā)展

當(dāng)一個企業(yè)有了穩(wěn)定的盈利模式，并且盈利逐年增加，自然會被資本看好和追捧。但是當(dāng)面臨轉(zhuǎn)型的時候，會有很大來自一部分股東的阻力。

一個企業(yè)每年的研發(fā)成本一般是在一個穩(wěn)定的區(qū)間內(nèi)調(diào)整的，這樣才能保障股東們的盈利空間。一般大型車企研發(fā)支出在銷售額中的占比在5%至5.5%這一范圍。

比如之前寶馬公布了2018年的研發(fā)支出在銷售額當(dāng)中的占比約為6.5%至7%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的70億歐元。這已經(jīng)是幾乎冠絕所有同規(guī)模的車企了。

任何一個大型企業(yè)，照顧股東的利益一定是一個職業(yè)經(jīng)理人最優(yōu)先的考慮，要不然股東把企業(yè)創(chuàng)始人踢出局這種事情，歷史上也常有發(fā)生。

喬布斯因為要加大投入新電腦Macintosh，導(dǎo)致被當(dāng)時蘋果公司董事會開除的故事已經(jīng)耳熟能詳，就不再贅述了。這里只引入沃爾特·艾薩克森在史蒂夫·喬布斯傳中寫的一句話：

“史蒂夫在那個年紀(jì)并不太了解公司經(jīng)營。蘋果公司推出的麗薩(Lisa)失敗了，Apple 3電腦也宣告失敗。Apple 2電腦接近產(chǎn)品壽命的終點，這家公司需要現(xiàn)金流，才能為Macintosh電腦的開發(fā)提供資金。”

作為大家眼中最成功的教育企業(yè)新東方，創(chuàng)始人俞敏洪表達(dá)過后悔讓新東方上市。

在2011年舉辦的首屆中國民辦培訓(xùn)教育行業(yè)發(fā)展高峰論壇上，俞敏洪對著臺下的數(shù)百人說，“新東方上市，帶了一個好頭，也帶了一個壞頭。”

他說：“就像你娶了一個你完全把控不住的女人一樣，很難受，你又愛她，但是她又不聽你的話。”

此前，他在給員工的群發(fā)郵件里寫到，“上市讓新東方在一瞬間從對內(nèi)的關(guān)注轉(zhuǎn)向了對外的焦慮，從關(guān)心學(xué)生的感受轉(zhuǎn)向了關(guān)注股市的動態(tài)，從關(guān)注教學(xué)質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心數(shù)據(jù)的增長……這些轉(zhuǎn)變正逐漸吞噬新東方的價值體系，模糊新東方的方向。”

大企業(yè)保障企業(yè)現(xiàn)階段盈利增長是第一要務(wù)

目前汽油車就是當(dāng)時蘋果的Apple 2，無人駕駛的電動車就是那時喬布斯的Macintosh。

排除國家政策補(bǔ)貼的特殊情況，作為一個成熟大型車企來說，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動車，都是巨大的成本支出，而且入不敷出。但賣汽油車是盈利的，是穩(wěn)定的。

這時候一個職業(yè)經(jīng)理人該如何抉擇？

為了現(xiàn)階段企業(yè)利潤，大型車企要在重點保障目前還在盈利的汽油車產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，然后再分出一小部分成本在未來的無人駕駛電動車研發(fā)，才符合股東們的盈利需求。

如果職業(yè)經(jīng)理人給股東們講一個未來20年不賺錢，公司徹底改頭換面，100%投入無人駕駛電動車，但是可以讓公司20以后成為世界第一出行企業(yè)的故事。

股東們一定會認(rèn)為這個職業(yè)經(jīng)理人是個賭徒和瘋子，就像當(dāng)年被擠出蘋果之前的喬布斯。

當(dāng)然了，不排除有一部分股東會喜歡這種all in的想法。

但是成熟的資本家們一般會選擇分?jǐn)傦L(fēng)險做法，就是一邊繼續(xù)讓公司保持現(xiàn)在的盈利狀態(tài)，另一方面以非常低的成本投資全力發(fā)展未來汽車模式的新興企業(yè)，比如特斯拉和蔚來。

這種投資用一個大家經(jīng)常能聽到的詞匯來說叫對沖。

當(dāng)一部分企業(yè)拿著投資，全力沖刺奔向未來的時候。大型車企則又要兼顧賺錢，又要思考怎么轉(zhuǎn)型。

這就是資本對于大型車企的桎梏，它涉及到了太多人的利益，而資本永遠(yuǎn)是趨利性的，它是無情的。

賣出一臺不賺錢的新能源車，就要少賣一臺賺錢的燃油車

如果資本是來自外界最大的阻力，那么企業(yè)已有的組織架構(gòu)，就是來自內(nèi)部最大的阻力。

成熟企業(yè)因為內(nèi)部組織架構(gòu)已經(jīng)很成熟且穩(wěn)定，各部門之間的工作關(guān)系很明確。但是如果開辟出一條新的業(yè)務(wù)，那對原有的組織架構(gòu)是一個強(qiáng)力沖擊。

尤其是同一品牌中，汽油車和電動車這種存在競爭關(guān)系的業(yè)務(wù)。新的業(yè)務(wù)每發(fā)展一步，就會蠶食掉原來已有還在盈利的老業(yè)務(wù)。

這對于公司的組織框架來說，是一個劇痛的重生和轉(zhuǎn)型過程。上篇文章中已經(jīng)舉了柯達(dá)的例子對此進(jìn)行說明，這里便不再贅述了。

引申到車企，就是每賣出一臺不賺錢的新能源，就要少賣一臺利潤豐厚的汽油車。

所以為什么資本會非常看好特斯拉這種新興造車企業(yè)，哪怕它不盈利也會受到追捧？

就是因為它們從建立的那個時候開始，就是為了一個目標(biāo)存在的。公司的每一個決策都是向著一個方向制定的，不存在轉(zhuǎn)型的問題。

只要方向正確，公司的發(fā)展就是越來越好的。在公司起步階段投資，雖然風(fēng)險大，但是成本低，對應(yīng)的未來收益也就高。

如果喜歡NBA的讀者應(yīng)該很熟悉，04年湖人隊面臨一個抉擇，是留下稚嫩的科比，還是當(dāng)打之年的奧尼爾。兩者不合只能取其一。

湖人隊選擇了科比，未來兩年之中科比帶領(lǐng)的湖人隊只在季后賽保級線上掙扎，成為聯(lián)盟魚腩。奧尼爾在去了邁阿密之后又取得了一個總冠軍戒指。

但是又過了兩年，奧尼爾老了，在不同球隊之間流浪。科比成長為NBA繼喬丹之后的最大IP，兩奪總冠軍，為洛杉磯賺的盆滿缽滿。

因為湖人隊是一個人的，所以老板能有壯士斷腕之勇。但已經(jīng)走向資本化的企業(yè)不是一個人的。

簡單來說當(dāng)時代面臨轉(zhuǎn)型的時候，那些大企業(yè)背后的資本方們會怎么做？

就是把目前投資公司已經(jīng)賺到的錢，放在未來將會賺錢的公司上去。