憑借王傳福的市場(chǎng)敏感度和技術(shù)能力，比亞迪迅速成為飲譽(yù)全球的“電池大王”、“汽車大王”以及新能源汽車的引領(lǐng)者。

實(shí)際上，在王傳福的帶領(lǐng)下，比亞迪還有一個(gè)“硬核實(shí)力”，那就是在模仿中創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超越。

自成立的那一天起，比亞迪就以一個(gè)模仿者的姿態(tài)出現(xiàn)在大眾面前，如電池模仿三洋，手機(jī)零配件模仿富士康，汽車模仿豐田、通用等。

為此，三洋、索尼、富士康以及美國(guó)的一些企業(yè)不斷把比亞迪告上法庭，企圖用專利大棒砸暈王傳福，但都無功而返。

2003年，比亞迪在東京讓索尼敗訴，索尼不服，再次向東京地方法院遞交起訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項(xiàng)鋰電池專利，還是以失敗告終。

對(duì)于這些似乎意料之中的結(jié)果，王傳?？偸切χf：“我只是站在巨人的肩膀上。”

的確，王傳福是一個(gè)模仿者，但更是一個(gè)學(xué)習(xí)型的超越者。

王傳福認(rèn)為一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)際上60%來自文獻(xiàn)，30%來自樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上也就占5%左右。

因此，比亞迪“大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，非專利技術(shù)的組合就是我們的創(chuàng)新。”

以汽車的外觀造型為例，王傳福曾說：“譬如說汽車的外觀專利有5幅照片，前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，這5個(gè)里面都是相似的，你就可能是侵權(quán)的，但只要其中有一幅照片風(fēng)格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權(quán)。”

王傳福確實(shí)深諳專利技術(shù)的游戲規(guī)則，即大量采用非專利技術(shù)，并迅速擁有自己的核心技術(shù)。

比亞迪通過拆解重金買來的世界最先進(jìn)的樣車，加以測(cè)量、分解、檢測(cè)，研究其結(jié)構(gòu)，試驗(yàn)其性能，認(rèn)真分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的把它改一改。

因此，在比亞迪內(nèi)部，有一個(gè)多達(dá)上百人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部，它的一個(gè)重要職責(zé)就是對(duì)比亞迪的各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督，隨時(shí)提出哪些技術(shù)是別人的專利，必須規(guī)避。

這100多人中，有50多人專門面向汽車產(chǎn)品，他們甚至做好了打官司的準(zhǔn)備，而且100%不會(huì)讓對(duì)手贏。

如此看來，今年比亞迪陷入與加州政府的口罩采購(gòu)合同風(fēng)波，被“仙人跳”，或許實(shí)在是不應(yīng)該。

盡管模仿給比亞迪的發(fā)展提供了一條捷徑，但模仿并非長(zhǎng)久之計(jì)，關(guān)鍵還是要加強(qiáng)自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，并進(jìn)行商業(yè)價(jià)值模式的創(chuàng)新。

無論是在手機(jī)電池領(lǐng)域，還是在汽車生產(chǎn)流程，王傳福始終強(qiáng)調(diào)和注重實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。

垂直整合，說白了就是“自己動(dòng)手豐衣足食”。憑借廉價(jià)的工人成本以及過硬的電池技術(shù)，擊敗了三洋、松下、索尼等電池巨頭，也讓比亞迪汽車擁有了低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

王傳福認(rèn)為，在垂直整合戰(zhàn)略中，最核心的是前端研發(fā)設(shè)計(jì)。

“制造工藝彌補(bǔ)不了設(shè)計(jì)缺陷，實(shí)際上產(chǎn)品70%-80%來源于設(shè)計(jì)，20%-30%來源于制造。設(shè)計(jì)得好，70%-80%的品質(zhì)就保證了。”王傳福如此解釋。

正是如此，比亞迪目前的汽車電池研發(fā)團(tuán)隊(duì)從過去的十個(gè)人擴(kuò)張到數(shù)千人，通過引入國(guó)際設(shè)計(jì)大師，比亞迪的汽車產(chǎn)品也煥然一新。

除了設(shè)計(jì)，垂直整合模式的另一關(guān)鍵是零部件模具的開發(fā)制造。

在收購(gòu)秦川汽車之后的幾個(gè)月里，王傳福就和北京吉馳汽車模具公司簽署了重組協(xié)議，隨后成立了北京比亞迪模具有限公司。

此后，不僅F3、F6的所有模具來自這家企業(yè)，克萊斯勒、通用、福特、豐田的相當(dāng)一部分模具也從這里采購(gòu)，并裝船運(yùn)往海外。

在新能汽車領(lǐng)域也是一樣，比亞迪先后收購(gòu)多家企業(yè)，整合上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速電動(dòng)汽車的商業(yè)化。

很多人認(rèn)為比亞迪的垂直整合是為了節(jié)約成本或效提升效率，其實(shí)最根本的還是集成創(chuàng)新。

很多企業(yè)通過專業(yè)化分工來提升效率，像奔馳、寶馬都是高度的專業(yè)化分工，不僅將底盤、空調(diào)等技術(shù)賣掉了，后來連自動(dòng)變速箱都賣掉。這些公司在向電動(dòng)汽車轉(zhuǎn)型時(shí)非常被動(dòng)。

事實(shí)上，行業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，垂直整合對(duì)創(chuàng)新的推動(dòng)非常重要，可以在核心技術(shù)上快速取得突破并實(shí)現(xiàn)應(yīng)用，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，繼而在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確立主導(dǎo)地位。

時(shí)至今日，比亞迪大部分的電池生產(chǎn)設(shè)備、手機(jī)部件甚至汽車的許多設(shè)備，都是自己制造。

當(dāng)然，站在巨人身上而又敢于摸高的王傳福同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了許多的“超越”。

如果說相對(duì)封閉的垂直整合模式是比亞迪的“殺手锏”，那就是自己研發(fā)生產(chǎn)零部件，然后組裝成整車，當(dāng)然，也包括自己研發(fā)車機(jī)軟件系統(tǒng)。那么，如今的比亞迪正逐漸走向開放。

比亞迪的開放不止局限于整車硬件以及智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)，還有它的供應(yīng)鏈體系，這些都傳遞出一個(gè)信號(hào)：在垂直整合的基礎(chǔ)上，比亞迪開放整個(gè)生態(tài)，帶來創(chuàng)新和融合。

多年的垂直整合模式讓比亞迪實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，但相對(duì)封閉，難言顛覆。開放之后的比亞迪將發(fā)展的如何，暫時(shí)還不知道，但非常值得期待。

寫在最后：

2013年，王傳福曾豪言“分分鐘造出特斯拉”，但隨著特斯拉的國(guó)產(chǎn)，比亞迪面臨的市場(chǎng)形勢(shì)或不樂觀，被特斯拉反超的風(fēng)險(xiǎn)也陡然增加。市場(chǎng)倒逼改革，或許，時(shí)下的王傳福需要自我革命，向新而行，推動(dòng)比亞迪完成史上最大轉(zhuǎn)型，才能越走越遠(yuǎn)。