據(jù)相關(guān)報(bào)道，雷克薩斯（上海）新能源有限公司在今年2月18日正式成立，其法定代表人為加藤武郎（KATO TAKERO），注冊(cè)資本高達(dá)1071億日元，折合人民幣約51.33億元。新公司的成立，也標(biāo)志著這一日系豪華品牌終于邁出了中國(guó)本土化的關(guān)鍵一步。

根據(jù)規(guī)劃，其在上海金山區(qū)建立的新工廠將于2027年投產(chǎn)純電動(dòng)車型，首期年產(chǎn)能10萬(wàn)輛，并計(jì)劃出口至日本及東南亞市場(chǎng)。這一決策既是豐田應(yīng)對(duì)全球電動(dòng)化浪潮的必然選擇，也是其爭(zhēng)奪中國(guó)新能源市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的戰(zhàn)略落子。

然而，面對(duì)中國(guó)本土品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起、消費(fèi)者對(duì)智能化需求的快速迭代，以及自身在純電領(lǐng)域的滯后布局，雷克薩斯國(guó)產(chǎn)化絕非“水到渠成”。本文將從技術(shù)研發(fā)、品牌定位、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)維度，深入分析雷克薩斯國(guó)產(chǎn)前的核心挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略。 

本土化攻堅(jiān)研發(fā)與供應(yīng)鏈  

盡管豐田在混合動(dòng)力技術(shù)領(lǐng)域有著深厚的積累，但在純電技術(shù)的研發(fā)上卻顯得相對(duì)薄弱。2024年，豐田全球銷量中純電車型的占比僅為1.4%。以雷克薩斯為例，其在華銷售的純電車型RZ因“油改電”的爭(zhēng)議以及智能化方面的不足，銷量表現(xiàn)慘淡。為了改變這一現(xiàn)狀，國(guó)產(chǎn)化后的雷克薩斯計(jì)劃依托中國(guó)供應(yīng)鏈加速技術(shù)迭代。

在三電技術(shù)方面，雷克薩斯將與寧德時(shí)代合作，共同開發(fā)高性能電池，并積極探索豐田全固態(tài)電池的量產(chǎn)應(yīng)用，預(yù)計(jì)將在2027-2028年間落地。在智能駕駛領(lǐng)域，雷克薩斯將借助華為、百度等本土科技企業(yè)的算法優(yōu)勢(shì)，提升自動(dòng)駕駛水平，力求避免走上“傳統(tǒng)車企智能化滯后”的老路。

為了實(shí)現(xiàn)研發(fā)的高效協(xié)同，雷克薩斯將整合上海金山工廠與常熟豐田智能電動(dòng)汽車研發(fā)中心的資源，力求縮短研發(fā)周期，以“中國(guó)速度”快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。

在供應(yīng)鏈整合與成本控制方面，特斯拉上海工廠的成功經(jīng)驗(yàn)表明，本土化供應(yīng)鏈?zhǔn)墙档统杀?、提升效率的關(guān)鍵。雷克薩斯計(jì)劃實(shí)現(xiàn)95%以上的零部件本土化率，但在此過程中需解決兩大問題。一是供應(yīng)商的篩選，雖然長(zhǎng)三角地區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈完備，但高端零部件如高精度電機(jī)、碳化硅芯片等仍依賴進(jìn)口，因此需要培育本土優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或引入日系合資企業(yè)。二是氫能布局，金山區(qū)堅(jiān)實(shí)的氫能產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)為豐田提供了一條差異化發(fā)展路徑，然而氫燃料電池車的商業(yè)化仍需政策的支持和技術(shù)的突破。

尋求品牌與市場(chǎng)定位的平衡

雷克薩斯長(zhǎng)期以進(jìn)口身份塑造并維持其“高溢價(jià)”的品牌形象，但近年來(lái)由于銷量壓力，其主力車型ES的終端價(jià)格已跌破23萬(wàn)元，品牌光環(huán)逐漸暗淡。國(guó)產(chǎn)化之后，雷克薩斯需要重新定義其品牌價(jià)值。

在品質(zhì)保障方面，雷克薩斯將通過獨(dú)資模式嚴(yán)格把控生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，確保國(guó)產(chǎn)化過程中不會(huì)出現(xiàn)“質(zhì)量滑坡”，從而維護(hù)消費(fèi)者的信任。

在定位上，雷克薩斯將尋求差異化，避免與BBA（寶馬、奔馳、奧迪）等豪華品牌陷入價(jià)格戰(zhàn)。它將聚焦“日式匠心+電動(dòng)豪華”的獨(dú)特品牌敘事，例如推出搭載固態(tài)電池的高端車型，以突出其獨(dú)特性和豪華感。

在定價(jià)策略與渠道優(yōu)化方面，當(dāng)前雷克薩斯純電車型RZ的定價(jià)為35萬(wàn)-45萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于蔚來(lái)、理想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致銷量低迷。國(guó)產(chǎn)化后，雷克薩斯需要調(diào)整其定價(jià)策略。通過本土化生產(chǎn)降低制造成本，將主力車型的定價(jià)區(qū)間錨定在25萬(wàn)-35萬(wàn)元，與特斯拉Model Y、蔚來(lái)ES6等車型展開直接競(jìng)爭(zhēng)。

同時(shí)，在渠道上，雷克薩斯將借鑒新勢(shì)力的直營(yíng)模式，減少經(jīng)銷商加價(jià)亂象，提升消費(fèi)者購(gòu)車體驗(yàn)。同時(shí)，它也將保留部分進(jìn)口車型，以維持其高端品牌的調(diào)性。

差異化競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)內(nèi)卷

雷克薩斯在智能化與生態(tài)體系的突圍中，正積極應(yīng)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)智能座艙、車聯(lián)網(wǎng)的旺盛需求，這一需求遠(yuǎn)超全球市場(chǎng)水平。為了突破傳統(tǒng)車企的思維框架，雷克薩斯正采取一系列創(chuàng)新舉措。

在本土化生態(tài)整合方面，雷克薩斯已經(jīng)接入了微信、支付寶等國(guó)民級(jí)應(yīng)用，滿足中國(guó)消費(fèi)者的日常支付和社交需求。未來(lái)也有希望與更多中國(guó)科技企業(yè)合作，共同打造智能互聯(lián)的駕駛體驗(yàn)。這種合作不僅能提升車輛智能化水平，還可為消費(fèi)者帶來(lái)了更加便捷、智能的出行方式。

在用戶運(yùn)營(yíng)方面，雷克薩斯借鑒了蔚來(lái)的“用戶社區(qū)”模式，通過舉辦線下活動(dòng)、提供專屬服務(wù)等方式，不斷增強(qiáng)用戶粘性。這種用戶運(yùn)營(yíng)策略不僅讓雷克薩斯更加了解消費(fèi)者的需求，還為消費(fèi)者提供了更加貼心、個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)。

此外，在氫能與多能源戰(zhàn)略方面，雷克薩斯也展現(xiàn)出了前瞻性的布局。作為豐田旗下的豪華品牌，雷克薩斯充分利用豐田在全球氫能技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位，計(jì)劃在純電車型之外推出氫燃料電池車，搶占中國(guó)政策從商用車向乘用車傾斜帶來(lái)的市場(chǎng)空白和政策紅利。同時(shí)，雷克薩斯還將中國(guó)作為氫能技術(shù)的試驗(yàn)場(chǎng)，不斷積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，為未來(lái)反向輸出至日本及歐美市場(chǎng)做好充分準(zhǔn)備。

在出口戰(zhàn)略上，雷克薩斯的上海工廠不僅面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還計(jì)劃將產(chǎn)品出口至日本及東南亞地區(qū)。這一舉措將充分發(fā)揮中國(guó)供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)有效規(guī)避地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。然而，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，雷克薩斯還需要解決標(biāo)準(zhǔn)適配和品牌認(rèn)知兩大挑戰(zhàn)。針對(duì)不同市場(chǎng)的需求和法規(guī)要求，雷克薩斯將靈活調(diào)整產(chǎn)品配置，如充電接口、法規(guī)合規(guī)性等。同時(shí)，它還將在海外市場(chǎng)積極塑造“中國(guó)智造”的高端形象，打破“廉價(jià)出口”的刻板印象，提升品牌在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

可以說(shuō)，雷克薩斯的國(guó)產(chǎn)化，是豐田電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的“背水一戰(zhàn)”。若成功，它將成為外資品牌依托中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)高端電動(dòng)化的典范；若失敗，則可能重演謳歌、英菲尼迪的退場(chǎng)悲劇。2027年投產(chǎn)前的窗口期，雷克薩斯需在技術(shù)、品牌、市場(chǎng)三端同步發(fā)力：既要彌補(bǔ)純電技術(shù)的代際差距，又要守住豪華品牌的護(hù)城河，更要在智能化與生態(tài)戰(zhàn)中不掉隊(duì)。對(duì)于豐田而言，這場(chǎng)戰(zhàn)役不僅關(guān)乎一個(gè)品牌的存續(xù)，更是其能否在全球汽車產(chǎn)業(yè)變局中保住“巨頭”地位的關(guān)鍵一役。